相信仍有很多人认为招投标就是一场“你输我赢”的零和博弈。
这个理解不算错，但只停在了表面。
其实，细究之下你会发现一件更有意思的事：
在投标人之间，博弈最优解大多时候并不是“拼”，而是“合作”。
而招标人要做的，是一件相反的事情：
如何彻底把投标人隔拆开，让他们之间永远无法合作。
一、一个被反复提及的经典案例
20世纪50年代，美国发生过一件很典型的案例——涡轮机串标案。
当时市场份额的占比相对稳定：
通用电气，占约60%
西屋电气，占约30%
爱科，占约10%
三家企业，基本构成了这个行业的全部竞争格局。
按常规理解，这三家应该是激烈竞争的关系。
但现实恰恰相反。
他们通过一套极为隐蔽的方式，形成了一种“合作式竞争”：
“轮流赢”
具体做法简单，但也设计得很巧妙：
按各自的市场份额占比，如果招标公告在：
1–17日发布，由通用电气中标
18–25日，由西屋中标
26–28日，由爱科中标
其余企业在对应周期内，提交“陪标型高价”。
这样做的结果是：
每一轮招标，看起来都有竞争；
但长期来看，市场份额几乎不变。
而且更关键的是：
三家企业，都能维持在“相对高利润”的价格区间。
这就是一个典型的“合作博弈”——
大家不卷价格，不做极限竞争，一起把蛋糕做“厚”。
二、这套“合作结构”，为什么能成立？
从博弈角度看，这种模式成立，需要三个前提：
1、参与者数量稳定
2、信息可预期
3、投标人的行为可协调
在这个案例中，这三个条件都具备：
参与者只有三家
招标时间是可观测变量
行为规则简单、可执行
于是，一个稳定的“隐性联盟”就形成了。
从投标人的角度看，这是一个近似最优解：
不用拼命压价，也能持续获得订单。
三、那为什么这件事，最后还是被打破了？
因为它违背了一个更高层的规则设计——
招标制度，本身就是用来打破这种合作的。
当局最终发现端倪到识别出这种规律，三家企业高层被追责，
这个“合作默契”，也就彻底瓦解，
三家企业的执行总裁全部锒铛入狱。
这件事也揭示了一个更底层的逻辑：
招标，不是让你们“好好分蛋糕”，
而是让你们“无法协同”。
四、从“合作最优”，到“囚徒困境”
如果把这个问题再抽象一点，就会回到一个经典模型——囚徒困境。
简单说：
对于每个投标个体而言，“坦白”（尽量合理低价、争取中标）是理性选择；
但如果所有人都这么做，整体收益反而下降。
而如果大家都“沉默”（维持高价、合作避免竞争），
整体收益是更高的。
问题在于：
你无法确保别人也会“沉默”。
于是，理性选择变成：
我先“坦白”。
这就是投标现场经常出现的状态：
大家都知道低价会压缩利润，
是因为——
我不低价，别人也会低价。
五、招标人在做什么？
如果从这个角度看，招标人和监管部门的角色就很清晰了：
在构建设计一个结构——
确保投标人无法形成稳定合作的结构。
这个结构，本来就不希望你们“形成默契”，
而是希望你们“各自为战”。
常见的做法，其实都在往这个方向靠：
★制定招投标的法律法规
★明确串标围标的违法情形
★独立评审、封闭评标
★评分规则的差异化设计等
这些机制叠加在一起，形成的效果是：
你无法判断别人会怎么做，
也无法与别人形成稳定预期。
于是，每个人都会更倾向于：
为了自保，做出“对自己最安全”的选择。
六、回到投标本身
把这一层看清楚之后，很多策略选择会变得更清晰：
你不再过度依赖对对手的判断，
而是回到：
★评分结构是什么
★你的优势在哪
★哪些分是确定可以拿的
★哪些风险需要提前规避
多数时候，“最优解”并不存在，
只有在不确定结构中的“相对合理选择”。
那起涡轮机招标案，最后以合谋破裂收场。
它提醒了一件事：
在投标这件事上，
本来就不是为“合作最优”设计的。
